НАЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ

ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

НСОПБ

Технический комитет "Производственные услуги" - ТК 001

ГЛАВНАЯ СТРАНИЦА / ПРЕСС-СЛУЖБА / НОВОСТИ

14.03.2018

Как перейти к эффективному госуправлению

Внедрение процессного подхода в государственном управлении, когда решения принимаются быстро и без лишних согласований, будет успешным только в случае преодоления текущих ограничений, бóльшая часть из которых — следствие сложившейся традиции и негласных порядков в этой сфере.

Прежде всего нужно сказать, как бы парадоксально это ни прозвучало, что сейчас у российских госорганов крайне мало инструментов управления. По сути, в нынешнем своем состоянии чиновники могут либо что-то запрет​ить, либо предписать, то есть вменить в обязанность, а значит, и обременить отчетностью, учредить надзор, контроль и санкции. А это порождает целый вал ненужной деятельности. Люди и бизнес просят остановиться в нормотворчестве, а чиновники не могут просто потому, что у них нет других инструментов работы.

Избыточные нормы

Отчасти это вызвано тем, что в России как нигде распространена практика принятия нормы по инциденту. Вместо того чтобы просто разобрать конкретный инцидент, кого-то наказать, кого-то наградить, у нас сразу принимают максимально жесткую норму ко всем однотипным ситуациям и объектам. Отсюда избыточные требования, чрезмерные затраты бизнеса и граждан, наличие гигантских аппаратов надзора, избыточное число процедур. Чтобы уйти от этой практики, необходимо шире применять инструменты регуляторной политики, не принимать решений, получающих отрицательную оценку воздействия, и всегда рассматривать альтернативные решения, не связанные с немедленным сплошным зарегулированием. Кроме того, важно объяснять альтернативные решения людям. По данным опроса, проведенного для ЦСР, граждане в случае какого-либо инцидента выступают за тотальные проверки, а не за разбор причин несчастного случая, наказание виновного и информирование организаций о снижении рисков наступления вреда. Там же, где государство использует другие инструменты управления (адресная помощь, гранты, госзакупки и др.), процедуры их применения запутаны и бюрократизированы.

Гиперконтроль

Также в российском управлении вообще и в госорганах в особенности широко распространен «синдром контроля»: «вдруг спросят, а я не в курсе», «а как они без меня разберутся». Контроля на самом деле нет, но его иллюзия есть. Это первая и основная причина, по которой выстраиваются немыслимые иерархические схемы и вертикальные каскады перемещения бумаг. Все приходит на стол большому начальнику и потом с визами расходится вниз, а потом опять же заверяется большим начальником. Нужно дать чиновнику любого уровня, даже самого высокого, право на ошибку, право не быть вот прямо сейчас в курсе актуальной информации, не знать точных данных. Это путь к пониманию, что некоторые процессы можно и нужно отпустить, позволить им идти своим чередом, что не нужно стараться быть всеобщим «папой» или «мамой».

Процессы вместо результатов

Наконец, в российских госорганах укоренились губительные для процессного подхода практики. В частности, наказательный уклон работы вместо превентивного, консультативного, приоритет «поручения» над «функцией», а «запроса» над «поручением», ориентация исполнителей на отслеживание процессов вместо отслеживания результатов.

В части наказательного уклона нужно упомянуть о разного рода «палочных нормативах» — числе проверок, количестве штрафов и предписаний и т.п., которые вменены в силу традиции контрольно-надзорным органам.

Для иллюстрации формалистского выполнения процедур можно привести пример, когда МФЦ пять раз в течение полугода выдавал отказ в исполнении процедуры о постановке на государственный кадастровый учет объекта недвижимости с одной и той же формулировкой о неполноте комплекта документов. При этом консультации, как именно заполнить заявление, в какую графу что внести, получить негде и не у кого. Запрос на консультации в госорганах является одним из самых актуальных на многочисленных сессиях об улучшении взаимодействия власти и бизнеса, власти и общества. Движение в этом направлении есть. Например, на сайте Генпрокуратуры можно найти сводный реестр проверок, но консультаций, что именно подготовить к каждой конкретной проверке, там еще нет.

О том, как результаты подменяются процессами, говорят многочисленные требования. Для наглядности тоже пример: в медучреждении по САНПиНам должно быть количество швабр ровно по количеству кабинетов. Предположим, их шесть. Но вместо того чтобы потребовать, чтобы было чисто (результат), надзорные органы и ответственные лица требуют наличия именно шести швабр (процесс), забывая о том, что любой процесс должен иметь свой результат — конечную пользу для потребителя.

Методы управления

Смена подхода в управлении обязательно должна предполагать смену формы организации работы. Текущее разделение зон ответственности между руководителями департаментов, их заместителями и далее по нисходящей надо будет менять. Иначе прокрустово ложе иерархии и подчинения быстро затормозит изменения. В процессной логике министерства, ведомства и их подразделения должны быть владельцами и/или исполнителями процессов, ориентированных не на выполнение функций, а на получение заданных результатов. Тот, кто является владельцем процесса, должен быть реальным руководителем его постоянного улучшения, а работа всех исполнителей должна выстраиваться горизонтально. Это самый большой вызов для нашей бюрократии — научиться работать в общей команде, состоящей из представителей разных ведомств, нацеленных на конечный результат.

Горизонтальные связи и командная работа предполагают быстрый обмен информацией и постоянный контакт чиновников на межведомственной основе. В таком режиме просто недопустима неспешная традиционная бумажная переписка, постоянно согласуемая с непосредственным руководителем внутри департамента и министерства. Процессная логика управления просто не оставляет времени на то, чтобы ставить работу на паузу, ведь в этом случае ставится под угрозу осуществление следующего процесса в цепочке, а значит, и достижение конечного результата. Стандартизация и перевод отчетности в цифру, онлайн-доступ к постоянно обновляемым информационным базам в рамках единой национальной инфраструктуры данных, полная и окончательная цифровизация межведомственного документооборота — все это обязательные шаги на пути к современному госуправлению, сфокусированному на результате.

Культура поведения

Надо понимать, что успех переключения на процессное управление кроется не только в технике. Серьезных перемен потребуют корпоративная культура и поведение чиновников. У нас все, что не сказано самым большим начальником, как бы и не обязательно. В госорганах все стараются, чтобы даже самый незначительный документ был подписан хотя бы замом, а лучше «самим». Эти визы имеют сакральное значение для российского чиновника. Но ведь любой вменяемый человек, прежде чем что-то подписать, начинает вникать в суть дела, запрашивать дополнительную информацию. Результат — упущенное время и неэффективная трата ресурсов. При процессном подходе побуждением к действию для чиновника становится не подпись с печатью начальника (желательно самого высокого уровня), а запрос гражданина или бизнеса, общественной организации, получение оперативной, качественной и четкой информации от коллег — владельцев сопутствующих процессов из своего и других департаментов, министерств и ведомств.

Трансформироваться должна и клиентская культура россиян. Гражданин-клиент серьезно отличается от гражданина-подданного, которому в «нештатной» ситуации остается лишь бить челом и просить защиты у власть имущих. Сегодня у нас принято писать жалобы в Роспотребнадзор, а то и сразу в прокуратуру даже в тех ситуациях, когда можно было бы пойти в суд, — например, если человек убежден, что ему был нанесен ущерб, допустим продали некачественный продукт. Суд может взыскать с конкретного лица или организации ущерб в пользу потерпевшего. А контрольные, как и любые другие, госорганы устроены так, что обязаны по обращению начинать делопроизводство. И летит бумажка за бумажкой... Право отклонить обращение и отправить гражданина разбираться в суде сильно разгрузит контрольно-надзорные органы и позволит избежать запуска бессмысленной процедуры бесконечного документооборота. Это ни в коей мере не повлияет на реализацию прав граждан, а наоборот, позволит защищать эти права наиболее эффективно.

Проведенная вслед за предлагаемыми изменениями автоматизация процессов, реальная, а не повторение того же документооборота, только в компьютере, интеграция ведомственных баз данных и применение алгоритмов обработки больших данных позволят еще больше повысить эффективность исполняемых государственных функций.

СОБЫТИЯ

ВИДЕО

Общественный контроль за пожарной безопасностью, ОТР, Сергей Серёгин, президент НСОПБ

Парламентарии учтут предложения общественников по нормативно-правовому регулированию вопросов пожарной безопасности

РБК: Как повысить безопасность? Мнение президента НСОПБ Сергея Серёгина

РБК: Как улучшить систему защиты человека? Мнение президента НСОПБ Сергея Серёгина